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作者按：

动态股权分配对应的是静态股权分配，实践中我们比较好理解的，是指按照出资比例，出资多的占股多，出资少的占股少。可以说，公司的设立是股东达成一致共识的结果，因此在设立时，股东对股权、治理、发展一般都是取得了高度共识的，我们称为“蜜月期”。但是随着经营发展及外部环境变化，每个股东的考虑就容易出现分歧，比如疫情当前，主营业务受到挑战，是闭店歇业，及时止损，还是继续投入，谋得长远，这样的重大决策，每个股东的考虑可能出现很大差异。如果在股权设计之初，如果能通过动态股权机制为未来经营治理中的难题解决留下空间。

下面和大家介绍我们的新书《动态股权》）----动态股权分配的概念、优势、要点

一、什么是动态股权分配

在讲概念之前，我们假设这样一个问题，大家可以看看如果自己创业遇到这样的问题，您会怎么做？

假如：你和合伙人一起开公司，商量平均分配股权，结果一年下来，你做了绝大部分工作，你的合伙人非常懒散，而他们到年底还照样分红，你会怎么办？

1、动态股权分配：

公司合伙人之间的股权动态调整，也就是在合伙创业的过程中，合伙人的股权不是一次性确定的，而是根据公司的发展不断改进调整合伙人持有的股权比例。

因此动态股权分配是一个调整股权的机制。如果不好理解，可以想象一下投融资活动中的“对赌机制”。对赌机制又名“估值调整机制”，创业大股东在投资人签署融资协议时，约定了股权回购、金钱补偿等对公司的未来估值的调整协议，就是投资人为解决公司未来发展的不确定性带来的风险而设计的。

因此动态股权分配机制，可以说是为解决未来问题而做的提前设计工作。

2、动态股权分配解决两大矛盾

2.1解决贡献与回报不平衡的矛盾

就像前面问大家的问题，你和合伙人一起开公司，商量平均分配股权，结果一年下来，你做了绝大部分工作，你的合伙人非常懒散，而他们到年底还照样分红，你会怎么办？---实质上就是贡献与回报不平衡的矛盾

一般来说，股权分配优先考虑的因素是出资。传统股权分配，以出资能力作为管理权和分红权的依据。但是公司在持续经营过程中，会因为业务不同，体现出对业务有不同程度影响力的因素出现。经营发展初期，企业创始人的创意、启动资金决定着种子的生根发芽。业务拓展期，狼性研发、市场拓展团队的工作能力差异，往往决定着企业能不能活下去。

动态股权分配机制原则，在创业开始时，我们可以预留一部分股权，等公司稳定下来后再根据实际情况就股权进行动态调整。

2.2解决人心与利益难以统一的矛盾

《孙子兵法》讲：“上下同欲者胜”。一个团队、只有人心齐，劲儿往一处使，才能实现利益最大化。如何找到志同道合的人，并绑定未来利益？

我们举个例子：去年开始，我们服务的一家杭州公司，以直播业务为主，创始人是对夫妇，女方创业前是淘宝系的主播，创业2年后，粉丝具有了一定规模。在业务合作中，有两个合作的不错的小伙伴，一位在衣品采购方面有资源，一位运营能力出众（据说可以一个月运营涨粉50多万），创始人希望吸收他们俩入股，但不知如何给股权。合伙伙伴是不希望拿出现金入股的，希望用一起合作挣的钱入股。我们根据创始人的需求，制定了未来股权分配计划，客户按照我们的方案通过签订入股协议、代持、干股、增股等条款的文书，同时对合作方在目标设定、任务考核、利润分配以及竞业限制、禁止、保密等方面的完善。

因此说，动态股权的设计和分配是提前解决未来矛盾的手段。可能有些朋友对动态股权还是比较陌生，其实它并不神秘，我们来比较一下静态股权与动态股权。

二、静态股权与动态股权的比较

（一）静态股权设计-痛点

1、不考虑长远股权结构，集中控制权存在风险

2、分配不公，好事变坏事

3、激励不足或过度

通过前面的介绍，相信大家对静态股权、动态股权有了初步的了解。结合静态股权设计的三个痛点看，尤其是在对骨干员工的激励上，根据公司业绩、员工考核逐步释放股权，避免激励不足或过度，是当前创业公司采取的常用方式。

（二）动态股权设计-优势

1、化静为动，能适应公司发展变化

前面说到，动态股权的设计和分配其实是解决未来矛盾的手段。这里的矛盾包括：既有股东关系矛盾僵局，又有股东与激励高管之间矛盾：激励高管离职、股权回购对价等。被激励的股权，在公司未上市阶段，一般是没有决策权，只有收益权。这也需要在章程和协议中提前设计才有效。激励的高管在服务期内离职，股权怎么处理，这些都是动态股权分配机制擅于解决的问题。

2、贡献与回报平衡，相对公平

随着公司的发展，实际参与运营的股东在对公司付出，对公司发展上的贡献上，容易出现失衡。这不难理解。例如前面讲的例子，如果章程约定，遇到疫情或不可抗力等严重影响经营活动的事件，提倡继续经营的股东，也有出资意愿和能力，则有权优先认缴增资，获得更多股权，也也是对该股东贡献与回报的一种平横。可见，在公司设立之初，创始人可以考虑，对一些经营决策的实现条件留有表决空间，以有效避免僵局出现。在我们服务的客户中，由股东利益分配不均引发的证照抢夺、股东知情权、高管侵权赔偿，甚至引发经侦报案等刑事事件连连。

3、稳固控制权

从股权设计的主体看，谁有动力去进行股权设计？往往是公司的创始人，创始人不会主动以牺牲控制权为代价去设计股权，这也很好理解。股权设计的目的是让股权增值，尤其是拟上市公司的股权设计与激励，是希望激励股东未来一起享受资本市场带来的红利。因此动态股权分配中，股权激励的对象一般只享有分红权，不享受决策权。

三、动态股权设计的四个要点

（一）化静为动：初创公司拒绝静态股权分配

如何化静为动，有几个方式方法，大家可以循序渐进，根据自身情况适用。

1、公司章程中留有股权激励池

以前许多公司设立时，采用工商局制式的公司章程，相信有开办公司经验的朋友一定不陌生。这样的公司章程规定有明确的股东主体、出资方式、期限、金额，与《公司法》基本保持一致的权利义务，中规中矩。出资多占股多，出资少占股少。这种前期简单化的股权约定，为经营中发生股权纠纷埋下很多隐患。

公司章程是公司股东自治的基本法，而且在工商登记备案，具有一定的公示性、公信力。我们建议在公司章程中提前预留一部分股权期权池，由创始人代持。

2、创始人一票否决权

创始人一票否决权的设计体现在两个方面，一是股东会层面；而是委派董事层面。前者例如，创始人可以在设立公司起草章程时规定，对某些事项有一票否决权，不经自己同意，股东会不得作出决议。后者例如规定董事长对董事会存在分歧的讨论事项可以多投一票。

3、股权激励既是股权问题又是HR问题

激励员工的绩效是授予股权的前提，如激励员工离职，则会出现激励股权的处置问题，例如转让、回购等。我们下面会具体讲。

（二）顶层设计：股权激励与约束相结合

1、授予与退出结合

2、考核与惩戒结合

3、估值与业绩结合

这是为高管员工设计股权激励方案需要考量的3个因素。概括起来，退出与授予一样重要，惩戒与激励一样重要。另外，公司开展股权激励一定要结合自身的经营预期，避免因回购等造成资金流困难。我们结合服务客户的经验，对顶层股权设计中的股权激励高管的“退出”与“惩戒”着重讲述。

第一、股权激励中的高管退出，主要指授予激励股权的高管在约定服务期内离职，包括主动离职和被动辞退。主动离职的回购条件肯定比被动离职、开除优厚一些，离职时没有行权的有可能自动失效。同时高管退出意味着保密、竞业义务的履行，甚至要紧岗位离职需要赔偿公司。

第二、“惩戒”主要针对激励员工的严重违法公司制度、侵害公司利益等与股权激励目的明显违背行为的措施。发生上述行为时，公司有权强制回购员工股权，回购价格一般与员工认购价格齐平或更低。就此，员工失去了享受公司未来增长红利的机会。

（三）控制权策略：创始人避免“被出局”

在刚才的分享中也提到，控制权集中战略是任何一个创始人在内部经营、外部融资中都必须重视的问题。动态股权设计也不例外。从创始人视角，一般建议采取“主动进攻”策略，什么是主动进攻？

1、控制股东会：委托投票、一致行动协议

2、控制董事会：控制一半以上席位

3、一票否决权：搭建有限合伙平台

相信很多朋友这些条款都不陌生，随着天使投资人、PE投资人资金的加持，这些条款是重要的博弈阵地。这里我们重点说说如何通过搭建“有限合伙平台”，达到一票否决权的目的。有限合伙企业的形式，现在被越来越多的用到股权架构中，因为它独特的功能----普通合伙人用承担无限责任为“对价”换取对合伙企业的高度管理决策地位，其他投资人作为有限合伙人仅以出资为限，不参与公司具体管理活动，使得管理才能与资本优势完美结合。实践中，一般创始人或其控制的公司作为普通合伙人GP及执行事务合伙人，其他投资人或激励高管作为有限合伙人LP。这样的设置，创始人就能自己完全掌控合伙事务了。

（四）里程碑设置：重要考核节点--销售额、用户数等

1、产品研发突破某个困境

我们曾经服务过一个客户，他成立公司，计划推出一款交友APP---线上声音社区。在律师辅导之初，客户讲了简单的需求：客户预留除了49%的股权给未来的资本合伙人、技术总监及骨干期权池，需要律师起草股权激励协议，制定兑现条件、进⼊、退出机制。其中兑现的条件是APP上线，并通过1万人的使用测试。那么依据股权激励协议，负责研发的合伙人达到了兑现条件，自然有资格获得符合自己贡献的回报。

同样的道理，很多公司把销售额作为授予激励股权的关键考核节点，例如：

2、产品连续3个月销售额达到X万元

再比如对于以用户数、市场占有率作为重要经营指标的行业，也可以把盈利、用户数达到某个值作为里程碑。例如：

3、产品持续盈利时，市场占有率达到Y%

4、做好产品的宣传与推广，用户数达到Z。

从以上几个里程碑设置过程，我们也可能觉得说有些里程碑本身认定起来也存在是否有明确的标准问题？是的，作为动态股权激励节点的里程碑，往往需要公司通过项目负责制度、业绩考核制度、人力管理制度等多个制度去综合考量。所以我们建议在顶层设计中，公司股东会需要将股权激励作为一个制度来考虑，而不是为一个临时的需求（比如留住某个人）而单独设置过于独特的激励条件。

以上是我们对动态股权设计的要点的一些经验心得，更多内容可以关注《动态股权》这本书，期待一会更多的交流。

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