上海高级金融学院陈歆磊教授瑞幸暴雷之后就只有星巴克了SAIF洞见
上海高级金融学院陈歆磊教授：瑞幸暴雷之后就只有星巴克了？ |SAIF 洞见
上海高级金融学院陈歆磊教授：瑞幸暴雷之后就只有星巴克了？ | SAIF洞见 上海交通大学上海高级金融学院
4月6日，瑞幸咖啡股价再次崩盘。面对财务造假，瑞幸咖啡将要承担怎样的法律后果？此案例为中国的咖啡市场又提供了哪些发展思路？近日，上海交通大学上海高级金融学院市场营销学陈歆磊教授受邀撰文，分享观点。他认为，在中国的咖啡市场，如果服务的是价格敏感的客户群，一个成规模并以单一产品（咖啡）为主的企业基本上是不可能成功的。
这两天关于瑞幸的文章刷屏了。除了印证了大家长久以来的疑问，更多人还在关注瑞幸可能要承担的法律后果。但在笔者看来，瑞幸的案例为我们了解中国的咖啡市场提供了一些准确的信息。
大家之所以对瑞幸感兴趣，是源于长久以来都在思考的一个问题：给定中国咖啡市场的潜力，是否有可能出现一家有品牌成规模的企业去和星巴克竞争。当瑞幸以新经济的代言人形象横空出世，以线上引流加外卖，大数据精准选址，以及互联网式的烧钱打法迅速扩张时，赞赏和质疑也应声而来。
笔者也是长期以来对瑞幸这家公司持有疑虑，曾经在FT中文网上发表过系列文章。2018年的《互联网咖啡能撼动星巴克霸主地位吗？》以及《瑞幸的破绽与星巴克的麻烦》，总的观点是认为瑞幸和星巴克并非直接竞争对手，而其商业模式在稳定盈利方面存在挑战。2019年瑞幸的Q3财报出来后，市场一片看好。我又写了《瑞幸财报亮眼，但还没到喝彩时候》，在肯定其业绩的同时，提出对盈利的担忧。当然，每当有人问起是否相信瑞幸的财报，我的回答总是假设它是真的。
现在看起来我们还是太天真了。感谢浑水，特别是向浑水无私提供这报告的第三方。由于瑞幸承认的造假程度和浑水报告比较接近，使得这份报告的可信度还是比较高的。这也给我们提供了一个了解这家公司真实情况的难得机会。
在这份报告里，真实的瑞幸是这样的。2019年Q3每天单店销量263件，ASP（Average Selling Price，平均销售价格）为9.97元人民币，以此计算瑞幸Q3的季度营收为8.97亿元人民币，而比较Q3财报里的14.9亿元人民币，虚报了66%，和浑水报告里的估测非常吻合。其收入主要来自现煮饮料，为94%，而不是财报里的77%。顾客方面，根据报告中收集25843张收据，70%以上的商品以低于半价售出，而大部分商品的售价都在标价的28-38%之间。不到40%的顾客支付价格高于12元人民币，只有18.9%的顾客每杯咖啡支付价格高于15元人民币。
这些信息给了我们难得的机会去了解这个市场。公司的财报经常存在各种修饰，让外界难以判断其面临的真实问题。但是如果存在作假又被发现，那么真实的信息就揭示了公司面临的实际困难。
通过和星巴克的对比我们会发掘一些有意思的信息。在双方的成本结构中，材料成本相对是比较容易对标的，因为公司的定位一旦确立，材料成本往往相对透明。在瑞幸财报中这一项对应“cost of materials”，而在星巴克财报中这一项对应”cost of sales”。如果参考星巴克2019年财报，对比瑞幸的2019 Q3财报，我们发现对比每1元的材料成本，星巴克需要匹配1.56元的店面运营成本，可定价在3.53元，并获得0.73元的利润。而对于瑞幸，在考虑了浑水报告对营收的修正后，每1元的材料成本，需匹配0.66元的店面运营成本，但是只能定价1.2元。
当然浑水报告也指出这些店内成本可能被冲淡，特别提到了Q3的广告费用被夸大了3亿左右，而这些夸大的广告成本极有可能来自店面成本。笔者倾向于相信这些成本应该来自店面的运营成本，因为材料成本相对透明，而且瑞幸一贯强调其品质不比星巴克差，掩盖材料成本与此定位相左。而店面运营成本是管理水平的体现，应该有更大的动力去冲淡。如果这3个多亿的成本加回店面运营成本，那么店面运营成本基本上是材料成本的1.1倍。
这些数据告诉我们一个残酷的现实：在中国的咖啡市场，如果服务的是价格敏感的客户群，一个成规模并以单一产品（咖啡）为主的企业基本上是不可能成功的。
瑞幸如果要盈利，首先需要涨价，但是它做不到。前面提到的浑水报告中对瑞幸真实顾客的描述，已经说明了瑞幸客户的价格敏感度有多高。根据浑水报告，相对于2018年Q3,瑞幸的ASP只增长了2.7%，而单店销售数量只增加了24.3%。
需要注意的是，这么低的增长是在瑞幸投入了大量广告并保持低价位的情况下发生的，这也直接证明了瑞幸的目标市场的价格敏感度有多高。可能数据太难看了，所以瑞幸直接把销量做高了60%。不能涨价，那只有降低成本。材料成本很难降，因为瑞幸定位为单一产品线的咖啡馆，不是便利店，不是麦当劳或肯德基的咖啡，品质不能太低。而店面运营成本也许是可以下下功夫的。但是外卖的人力成本，以及为了便于到店提取而选址导致的店面成本，都可能让店面运营成本难以降低。
如果瑞幸这样的公司这么努力都做不出一个合理的盈利模式，其他公司又有多少机会？
所以通过这些分析，我们也许反而明白了，如果要服务咖啡市场上价格敏感的客户，反而便利店，快餐店，商超是最好的模式。首先定位低，因此产品质量要求不高，材料成本可以减下来。其次，店面不是以咖啡为单一产品运营，恰恰相反，咖啡只是附加产品，对人力和店面成本的占用很小，所以运营成本也减下来了。这样一来，价格低些也可以盈利。事实上很多便利店的咖啡比瑞幸也便宜不了多少。如果一定要做瑞幸这样的连锁企业，也许从成本上来说三四线城市是更好的选择，运营成本低，质量上可以降下来，但是价格未必降那么多，不过这些城市里咖啡文化的培养可能是个问题。
浑水报告中提到，中国人均的咖啡因摄入量已经与其他亚洲国家相当，但其中的95%是来自于茶叶，报告以此来证明中国以咖啡为核心产品的市场规模较小。对此笔者持不同观点。星巴克作为中国咖啡市场中价格较高的产品，占据60%的市场份额，而且目前在很多三四线城市还没有星巴克，增长空间还很大。再加上近些年便利店以及商超咖啡市场的兴起，都证明中国咖啡因消费市场从茶叶到咖啡的转化是可行的。
不过瑞幸的信息告诉我们低端市场出现一个类似星巴克的企业似乎不太可能，而在中高端这种可能还是有的。但对企业来说，核心的问题还是在于定位和相对应的商业模式，以及脚踏实地地做事情。而花太多的心思去制造商业奇迹，反而会离成功越来越远。
内容来源 |FT中文网
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