如何优化银行对公客户结构如何优化银行对公客户结构管理

大家好，今天小编来为大家解答如何优化银行对公客户结构这个问题，如何优化银行对公客户结构管理很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

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银行卡怎样提高流水公司如何进行风险管理？在日常工作中，如何提高自己与客户的沟通能力？如何提高小组的团队协作性和高效性？银行卡怎样提高流水第一，可以在一个月的固定那几天存上一笔数额相近的资金，不要马上把钱转走，让这笔钱在卡里呆上半个月左右。

第二，可以跟公司的财务商量。让财务每个月给你多打上多少钱，私底下你再把多打的钱还给他，这样也能提高流水。

公司如何进行风险管理？风险并不可怕，真正可怕的是不将风险当一回事。以未雨绸缪的态度看待企业，才能避免“屋漏偏逢连夜雨”的危机。风险管理内容包括预警、决策、风险应对几大项。

（1）预警

企业风险管理的预警机制是风险防范的第一步，是企业具有生命力的最突出表现之一。风险预警机制的第一要素是对风险信息的敏感度。只有对本企业的未来有影响的信息才是风险信息。其来源主要有行业动态，国内经济调控的措施，国家经济政策的变化，企业销售数据、财务数据的非线性变化或异常波动，企业人力资源的异常变动，企业质量控制的异常情况等。企业的各个职能部门都有责任和义务报告可能面临的风险。

（2）决策

企业各个不同层次的决策机构应该对不同来源的风险预警信息在第一时间做出反应，做出科学的决策，及时采取最有效的措施把企业放到可进可退的战略位置，将可能的损失降到最低。更积极的决策是化风险为机遇，把每一次风险都变成企业发展的一次转折。

（3）风险应对

实际上就是化解风险的一系列措施和方法。对于可以预见的风险，比如自然灾害类的台风、地震等和事故类的火灾、中毒等，都应该有预防制度和化解预案。对于随时可能出现的种种风险，最重要的应对应该是预警准确，决策及时，措施得当，预后处理完善

在日常工作中，如何提高自己与客户的沟通能力？沟通也是一种能力，既然是能力，就有可以学习提高的地方。最快捷的方法，就是掌握其中的技巧。

首先，我们来学习如何表达认同、肯定客户的沟通技巧。

在与客户沟通的过程中，我们要明确到一个观点，客户永远是对的。

即使客户的认识或者观点不对，我们也不应该去否定他，首先应该去肯定他，然后再通过委婉的方式去表达我们的意见。

以下有七条关于对客户肯定的话语，希望能够帮到你。1、你说得很有道理。不管客户讲的话有没有道理，但当客户听到这句话后，客户会感觉到有种被尊重的感觉，获得了肯定和认可。

2、我理解你的心情。客户当对某一件事或者某样产品持有怀疑态度时，这是你就要有同理心，通过理解去建立沟通的共识。

3、我了解你的意思。当客户讲述了对某一件事或某样产品的批判态度，不管你是否真的理解，你应该都说我了解你的意思，你说得很有道理，是我之前了解得不够全面等等。

4、感谢你的建议和意见。当客户通过沟通表达出对你的产品或服务不满意时，先不要着急去反驳，而是先表达肯定，认同。等到客户宣泄情绪后，再去表达出你的看法。

5、我认同你的观点。当客户表达出他的观点后，我们应该先强调认同这一个观点，再站在公司的立场上说公司所追求的观点是同客户的观点一致的，这就与客户的价值观所匹配了。

6、这个问题问得很好。当客户提出问题时，你充分肯定这个问题的价值，客户就找不到点去否定你，你再根据问题的核心观点去进行解释，客户也容易接受。

7、我知道你是为我好。每个人都希望能够做到影响别人、去帮助别人，从而体现自己的价值。当你讲出这句话时，瞬间提升了客户的形象，客户会觉得他所说的一切都是有价值的。

你一直在肯定、认可你的客户时，不管用户是去批判、去抱怨、去表达赞美，你永远是跟你的用户站在一起的，你们的关系就如同战友一样，你就能够与你的客户建立一种信赖感，从而更好地达成你沟通的目的。

而且通过这种方式你还能够掌握到你客户的价值观、客户的需求，以及客户最注重产品的哪些特征。

记住，所有的客户都不愿意跟否定他的人买单，也不愿意跟与他有争执的人买单。

说完肯定的技巧后，我们再来谈谈沟通中要注意的地方。1、不说批判性的话语。批评代表着否定，还代表着对对方的一种居高临下的判断。

2、少说专业性词汇。对于大多数客户来说，没接触过的事物就没有一种专业性的知识去支撑，如果你还说得这么专业，就是讲你的用户推到你的对立面，他都听不懂，也就没能理解你所说的对他有没有作用，多用接地气，易于理解的词语。

3、不用夸大不实之词。适当的夸大，对沟通会有帮助。但要注意，适当夸大并不是不实，也不是吹牛。与用户沟通还是要建立在诚信的基础上，可以在一些实际的利益或价值举例上进行适当的夸大。

4、禁用贬低性词语。贬低性词语，已经不是对客户观点的否定这么简单，而是上升到对客户个人特征的批判与歧视。

5、不问隐私性问题。与客户沟通要注意分寸，虽说现在处于信息透明化的时代，但隐私是一个人非常看中的信息，所以尽量避免去触及到客户的隐私底线。

6、禁用质疑性的话语。你明白吗，你懂吗？这些质疑的话千万不能说，说了后客户会认为你是在怀疑他，是对他的不信任。

7、不讲不雅之言。一个人的谈吐代表了他的修养，相信客户也想与一个有素质有修养的人进行沟通。

与客户沟通讲求的是说话的技巧，沟通的最终目的就是为了求同而不存异。求同，就要是肯定、认可客户，获得客户的好感；不存异就是不要有强烈的贬义色彩存在，例如质疑、不实、批判等一些词语的存在，去尊重客户，与客户平等交流。

最后，你怎样对待这个世界，这个世界就怎样对待你。与客户沟通其实也是这个道理，你怎样对待你的客户，你的客户就怎样对待你。你想要得到客户的赞美，你就要去赞美客户，你想要获得客户认可，你首先就要去认可客户。

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如何提高小组的团队协作性和高效性？站在管理者的角度上看，让企业高效协同是何等的重要，但以上的一张图却反应的是我们企业内部真实的业务场景——高管和部分员工的工作方向是一致的，但有些员工还没有跟上，且还往着与企业不同方向工作上努力，这就使得企业前进的速度变慢，甚至偏离了原经营的方向和轨道，问题到底出在哪里？

公司团队内部的人为什么不精诚协作？1.保守员工的一贯做法：我是在为企业降低经营风险。

企业都有自己的核心业务与非核心业务，而因为核心业务是在帮企业获得利润的，很多人员工和中层管理就会把时间和精力分配在这些能立马获得收益的经营活动上，对于一些他们不理解的、不认可的，企业提出来新的经营方向的，他们根据自己的经验、知识和认知做出选择，做出他只认可的行为或出工不出力，并美曰其名为为公司降低风险——毕竟多做意味着出错的概率也大大增加，对提出来的经营方向只看到不确定性而心生畏惧。

2.角色使他培养出的固定的习惯

在企业里面，我们各自扮演的角色不一样，以致于他们各自在团队里面表现出特定的行为方式。举例：销售因为主要考核的是业绩，所以只要是能做成交，他们才不在乎客户是谁，要不要做分类；而销售主管则担心客户是谁，他是我们的忠诚客户吗？怎样与客户维持关系？怎样不出现坏账？怎样不让销售离职时，带走客户？他是忠于公司和老板的，而非只关注成交的业绩是多少。

公司对不同的成员，有着不一样的角色行为表现要求，而各自沟通的专业术语也不一样，甚至要转换成大家都知道的语言，才能让沟通继续进行，这就导致了沟通的困难加大，有些人理解不了或者理解不到位，而他们各自表现出来的特定行为则影响他们的绩效，从而与各自的利益挂钩，但利益不一致的时候，是不是就会有冲突或行动受阻？

3.企业自身的文化导致

企业文化是无形，它会通过管理者的行为以及对员工行为的判别表现出来，员工为了适合环境，会调整自己的说话和行为去适应环境。

若企业强调的是执行力，拿结果，那么很可能管理者的管理风格是一言堂式，要求员工只管执行拿结果便是，不要提那么多不同的想法与建议；若企业强调的是责任，做错就要担责受罚，那么员工就会更专注于“各扫门前雪”，并拒绝做新的尝试和岗位上的调动，毕竟大家都不想做那个被罚的人，而企业的人不流动起来，那还谈何业务创新和组织保持活力呢？

对症下药，要提升公司里面团队和团队之间、团队内部之间的高效协作和工作产出的效率，则要做些什么？1.把你的愿景分享给众人，号召认同你愿景的人加入进来

如果你没有职位上的权力，那么适合的就是把你的愿景分享出来给众人，告诉他们你这样做的意义是什么，为什么这样做，以及起步的第一个目标是什么。认同你愿景和想法的人，他们愿意去做新尝试，从而会加入你的阵列，为你出谋划策和做执行，大家在前进的方向上就能保持一致，与此同时，你要保持你的言行一致，并让他们看到你可靠和坦诚，愿意替你做事和邀请他的朋友加入到队列中来。在做事上，你要每天分享工作的进展和取得的里程碑式成就给你的伙伴们，做出来的小业绩能增强同伴们的信心，同时又给了他们希望——从现在来看，这样是跑得通的，但我做得还不够，我还应该要做些什么，来使得当下的情况变得更好？

2.向高一级的管理者出面协调或请求被授予权力

你先把你的目标、执行计划跟更高级的管理者沟通，讲明白你做这件事对他来讲，为什么重要，以及能带来什么好处，他是否认可并支持你的观点，你的计划怎样实现的你所提出来的目标，这计划看上去让人信服么？

如果他认同你的计划了，那么就会组织各部门的管理者和相关员工来开协调会议，把你的目标、执行计划公布于众，并加以讨论，大家都认为可以尝试一下或可以做，各部门管理者就会认领相关的工作绩效和指标，并且在限定的时间内，提交他们可执行性的计划和绩效考核指标维度，所需要的人员配置，还会定期汇报工作开展的情况和小阶段的工作结果，把一些他们自己独自解决不了、需要其它部门协助的问题公布上来，提供他认可的解决方案，而更高级管理者则出面协调，让大家都互相协调，保持整体上的工作效率产出最佳。在中后期，高层管理者则会把精力放在其它地方去，就会对你进行授权——让你对这项目负责，并直接向他汇报工作进度，这时权力就交给了你，让你去调配人力和资源，使得项目能做出预期的结果。

当你接到权力的时候，你就认为你自己无所不能了吗？不是的，相反，你的责任变得更大，压力也随之增大——你不仅要让他们做你所期待的事，还得要他们心甘情愿去做，这可不是仅用权力施发号令就可以做出来的效果，这分两种情况：

a.他个人能力没问题，但意愿度不高

这时候你应该和他来个1对1沟通，了解他在顾虑些什么，并且针对他的顾虑做处理，面对未来的不确定性，多少都会有一些举步不前，但要明白我们这样做也是为了在未来能抢得有利的竞争优势，以及打破自己的舒适区，把个人能力推向更高一级去发展，毕竟变化、不确定性才是常态。要是在谈完后，他个人能力还是不用任，那么就要果断做决策——在团队内外寻找合适的人来替换他的位置，而他则调岗到其它位置上或直接辞退——你要对结果负责，不是为结果完不成找理由。

b.意愿度高，但能力暂时还不完全胜任。

在他身上多花点时间和精力去指导，并且鼓励他表面自己的想法，鼓励他自己做解决方案，通过执行反馈、犯错、给时间和机会去做事，让其快速地成长起来。从每一步都要指导，到逐渐放手，让他自己独立作业，交给你结果，并且还能提前把一些将要做的事也做完，直接分担你手上的工作。

3.建立和下属沟通的渠道，并定时给出对他们工作上的反馈

在你和下属互相信任时，你与他们的沟通才会高效，在这里面，保持言行一致、身体力行地推进变革、为下属的工作和利益着想就显得特别重要，让大家觉得你靠谱，你才能建立有效的沟通渠道。

而我们要与下属沟通统一行动方向的合理性和必要性，让他们充分了解事实，减少因沟通不到位带来的误解，降低他们对变化的抵制，与此同时，我们要反复强调，不确定性是常态，要学会在不确定性中找到有效的确定性——工作做哪几步，可以让工作效率大大地提升，当它失效或者效率没这么高产出的时候，我们又要在寻找新的方法和工具去保持高效率的产出，而这才是员工能保持竞争力的秘密所在，而非每天做自己想做并且感觉到舒适的事情，这些事情未必对公司有用，甚至带来负面反馈，公司亏损了，员工和管理者在同一条船上，都得不偿失。

4.向参与执行的员工征求他们的各自的执行意见，把这些意见揉合到各自的执行方案上去，并建立全新有效的激励机制。

没有人会反对自己提出的执行意见，只要你听完他们的执行建议，并且觉得靠谱，又有可控、可承受犯错的范围内，你都可以放手，让他们按他们自己的执行方法去试一下，并且多准备一个补救方案：假设A方法效果一般时，就用B方法去替换，要是能让下属发挥出他的个人主观能动性，自己想办法去解决问题就更好。

我们也要改变原有的激励机制和激励模式，要奔着公司所想完成的目标和经营方向，设立新的激励机制，它包括了正向激励和负向激励：定性和定量目标的分解和细化，并让下属交一份他认为的绩效考核，自己再与他讨论并修改，做成大家都认可的绩效考核，让他知道自己的工作产出做到哪一步，会得到什么样的激励，要是没做到或犯错，会给时间你去调整并想办法迎头赶上，要是屡次没达标，则会得到负向激励并参与“重新培训上岗”的计划当中去，改不了的只能辞退说拜拜了。做得好的自然能有奖励，还会有奖励给到该员工（一般在年底兑现承诺）。

我们一手握着权力，另一手又营造着一个激励的氛围，让员工能改变他的想法和主意，往公司想要优先发展的方向奔去，比这两者更重要的要培养下属的大局观——心怀着公司整个画面，了解自己怎样做，才会在整体上的协同产出效率最高，而不是各扫门前雪和建立无形之中的部门墙来让自己呆在一个舒适的环境里面工作，这就需要带团队的人言传身教——只有他做到有大局观、时刻想着为公司整个业务链条而考虑，并且为了把事情从头到尾都做好交付价值而努力——只想把事情做好并交出让人满意的结果，而非用职责、流程等把自己“限死”——只考虑与自己利益相关的事、与自己工作做好的事，而非整个公司的大画面利益。

你学会这样“撬动”上司和同事来提升协同的工作效率了吗？

OK，关于如何优化银行对公客户结构和如何优化银行对公客户结构管理的内容到此结束了，希望对大家有所帮助。

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